本报记者/屈丽丽
编者按/ 诞生于2010年的快递100是一家为快递企业进行信息化服务的T2B企业，最早在金蝶内部孵化。区别于一般的快递物流公司，快递100是一家技术人员占比高达80%的公司，从一开始就致力于成为快递物流信息服务商，致力于构建物流信息服务枢纽。
在快递100 CEO雷中南看来：“中国现在制造业已经高度发达了，未来一定会通过产业链迁移来优化成本，跨境物流一定是未来的增长点。”而如何结合快递物流的不同应用场景，这家拥有技术基因的公司正在各个维度上进行发力。
截至目前，快递100拥有个人注册用户1.2亿，60万企业客户，注册快递员100万人，8000家加盟驿站，日均查询量达3亿人次，平台年寄递量为8亿单。
“未来10年，快递物流行业将是场景加生态，下沉市场，产业链协同，信息服务不断深化延展的10年。”雷中南告诉《中国经营报》记者。
可以说，研究快递100 ，就是研究本土快递物流行业。快递100如何进行场景孵化和开发？如何探寻企业端的物流机会？对于亿级的用户流量，如何获取数据和使用数据？如何从管理的维度打造生态的逻辑？这些问题都将给更多的企业带来启发和借鉴。
1.再定位
做快递物流信息服务商
对任何一家企业来说，定位都非常重要，因为它不仅代表着企业的业务、用户的认知，还暗示企业竞争的边界以及未来图谋的方向。
快递100在2020年开始悄悄调整了自己的定位，其对外的口号从过往的“查快递，寄快递，上快递100”改为“构建中国领先的快递物流信息服务商”。
对于这一调整，雷中南告诉《中国经营报》记者：“10年来，快递100给大家的印象是‘查快递，寄快递’，当然定位比较明确，在C端传播或者在业务层也比较容易拓展。但是进入到新时代以后，查快递和寄快递的业务范畴就有些狭隘了。”
正是在这样的背景下，雷中南开始研究快递100的再定位。在他看来，首先要弄清楚快递和物流行业的区别。“一般来说，快递要满足以下几个特征：第一，快递的物品必须是快递员可以抱得动或者拿得下的东西，在重量上有限制，比如30公斤以下；第二，快递必须是门到门服务，满足C端用户或者B端用户；第三，本身效率决定了操作方式，快递是以地图为范围进行覆盖，而物流不是，它只是有业务需求，在不同地方之间建立专线，这是狭义上的区别。而从广义上来看，快递本身也是物流的一种。”
“其次，从快递查询到信息服务，暗示了需求的变化。举例来说，在快递查询中，有下单人和接单人，有订单流转，涉及到了信息服务，但随着时代的发展，越来越多的订单服务开始涉及到使用场景。比如有人在公司里面寄合同，合同寄过去对方签收后，在OA办公系统或者工作流程里面是不是应该有‘对方已签收’，才能接着做下一步工作。否则，今天寄了一份合同，五天以后到了可能都忘掉了，工作也就被撂在一边，这肯定是不合适。”雷中南表示。
事实上，这样的场景有很多，基于场景需求而提供的信息服务也会逐渐增加，这让快递100看到了新的机会。同时，雷中南发现，作为信息服务开发商，一家公司能覆盖到的场景一定是有局限的，由此，能不能找到更多的开发者，把他们感兴趣的场景，通过开放能力，直接按照实际情况去构建场景服务呢？
这恰恰是生态的逻辑，在这个生态里，会有开发者，也会有消费者和服务提供者，这样，快递100的角色定位也就慢慢地从单纯的查询变成订单加查询，变成场景服务，最后演化成生态。而这个思路，也就是快递100在打造快递物流信息服务商这条道路上所做的储备。
“过往10年做查快递加寄快递，但未来10年是以场景加生态，包括下沉服务、上下游产业链服务，都会考虑进去。信息服务延展也是未来可以做的事情。”雷中南表示。
的确，当越来越多的突变场景出现，对信息服务更便捷、高效的要求就日益突显。以疫情期间日益火爆的社交电商为例，从下单到发货的场景，怎么能尽可能高效地实现从客户下单、到把今天下单全部都打印出快递单来，最后再把东西寄出去，这就需要特别的设计。而一个一个这样的场景开发，串连起了快递100向上游、向下游扩张信息服务的思路。
值得注意的是，在数据就是生产力的今天，拥有大量活跃数据的快递100选择了做 “信息服务商”，而不是“服务商”的模式，这是为什么呢？
其实这里面还有挺多故事，雷中南告诉记者：“2017年，快递100曾经尝试开过门店做驿站，当时在深圳开了40家门店，最后发现隔行如隔山，想要经营好门店并不容易。因为线下服务涉及到的问题很多，一方面是重资产的经营模式，另外一方面管理也会变得非常复杂。当地理上分散的几十个门店互相隔得很远，人又不多，又要保持高绩效的时候，中间涉及到很多困难，当时觉得做不下去了，我们就开始收手，重新进行了定位。”
显然，试过线下之后，重新回归线上，开始让雷中南更深刻地认识到企业的线上基因。“不加合作伙伴的信息，对合作伙伴就是威胁。既然自己没有这方面的基因，首先把定位明确下来，这样对于上下游就有明确的认知，合作空间也会更大，大家也会更加理解彼此的业务。有了业务边界，赋能合作就比较容易开展。我们考虑了蛮多，关于究竟做什么，不做什么，怎么做，这里面是很有意思的。”雷中南告诉记者。
2.场景
场景孵化下的物流模式
在快递100，场景研发工作人员会想象各种不同的场景模型，这些场景可能源自头脑风暴以及数据挖掘，再通过客户调研去进行论证，最后大家根据自己经验，各方面去综合评估、立项、验证。
在记者采访过程中，发现了快递100的几种非常典型的场景开发，包括：企业的快递物流管家式服务，中小微商家交易场景下的快递服务，生产制造企业或区域特色产业在分时场景下的快递物流服务，逆向物流服务等。
比如企业的快递物流管家式服务，Owhat是中国最大的粉丝经济电商平台，不同明星对应不同的粉丝群体，不论是明星周边产品、粉丝应援物、海报专辑等，每月寄件量高达数百万件，寄递需求巨大，而打包、封装、仓储、发货、查询等环节繁多，Owhat的CEO丁洁一直希望能有个“快递管家”式的伙伴，以达到省时省心又全程无忧的目的。
于是，他们的第一反应就是找到快递100，快递100很快制定了针对Owhat的解决方案，平台电商系统与快递100系统打通，平台订单生成后，其他的全交给快递100。牵扯到的种种环节一站式搞定，并且能在全国范围内配置最合理的仓储发货等，达到了降本提效的作用。Owhat用户随时能接收商品的快递物流信息，收到商品后平台能够第一时间得到反馈……全程服务赢得了用户口碑。
事实上，快递物流管家式服务需求不止泛电商平台，还包括各类大中企业。一位大公司的财务高管就告诉记者：“目前企业物流信息化的需求基本上处于懵懂状态，这也意味着存在大量的成长空间。伴随疫情对企业经营状况的挤压，关注盈利成为当前企业经营模式的重大转折，在这种情况下，快递物流的成本削减首当其冲。”
“以某大企业为例，在偌大的园区内，员工收寄信函往返平均要20分钟，一天收寄信函2000封（一天收1500封信函，寄出去接近600封信函），加上邮寄过程可能平均要花掉的4分钟，每天的成本要花2000×24分钟×上万员工去做，浪费了大量的劳动力。”雷中南告诉记者。
不仅如此，在作业方式上，“仍旧在用Excel去登记收寄件人信息，没有做移动办公下单，也没有自动化措施，员工找快递员寄件，快递员打包以后，员工要把快递单号填公司的Excel表格里面。”由此，快递100在企业侧推行“管家式服务”。“要知道，在国内，拥有众多员工数量的企业很多，但真正在意、或者真正去管理的企业是少数，快递物流成本居高不下，对于效率提升很无感。”雷中南告诉记者。
据悉，在快递100的60万家企业用户中，不乏中国移动、平安银行(14.140, -0.01, -0.07%)、招商银行(36.080, 0.48, 1.35%)、今日头条等，除了快递信息需求外，快递100还在不断创新服务产品，“做个快递物流的好管家，成为企业降本提效的好帮手。”
此外，在中小微商家交易场景下，很多开店系统还是无法满足真正的市场，尤其对于中小微商家看重的营销裂变模式，如何抓住这一机会呢？
雷中南的做法分成了两个步骤，先是做订单功能，在这个功能之下，程序开发只管商家发布商品这个小功能，能够把商品以图片形式发给客户，客户用访问二维码的方式，直接打开商品下单页，这就大大简化了中小微商家的工作，提升了效率。
第二个步骤就是正在做的裂变研发，比如考虑怎么样让用户在使用产品过程中搭建用户裂变体系，实现渠道管理等等，这是比较流行的模式。
在这个步骤上，雷中南对用户进行了深入的分析。“用户在小程序等即可使用快递100，理论上不需要专门下载APP。但在快递100的APP平台上，每天仍有近百万活跃用户，这是个有趣的事情，我们通过数据深挖发现，快递100平台上每天近半日活基本上都是中小微商家在用，这也意味着用户转化背后的机会。”
在雷中南看来：“快递100拥有的技术优势，能够为中小微商家提供灵活的解决方案，‘散点对全面’，一站式接入到快递物流体系，而不需要再单独开发对接多个系统接口。不管怎么玩，最后都要回归到发货，回到使用快递物流的本质上来，这才是获利点。”
而逆向物流服务，之所以受到关注是源自Amazon Go的模式，用户可以一次收到多款商品，试用后留下合适的，其他的退回去。但在国内，这一模式还面临着各种挑战，比如最大困难是商家能力参差不齐，加上退货场景存在的诸多问题，如果快递员送货上门，用户不满意的商品让快递员取走，这会涉及到快递员的效率问题、安全问题以及用户体验。如果用户回头再快递回去，不管驿站也好，还是上门取包裹也好，当用户心里面有这个事时，就是最破坏体验的事情。
所以，正是这些原因，当逆向物流在今年成为热点的时候，好多快递公司都想做这块业务，但目前是没有谁真正做成功，不管是对寄件一侧，还是对商家一侧。
对于逆向物流，雷中南告诉记者：“对商家来说，这是额外成本，需要额外包装，额外库房处理。对用户来说，需要当任务，用额外的时间和额外的注意力去处理事情。想做好很难，我们也在试错。”
互联网分析人士司新颖告诉记者：“因国内电子商务对用户需求的培养，逆向物流在今年存在着突破点，存在着突破后的巨大机会空间。比如签证、修手机、干洗等等。以签证场景为例，办签证要把护照寄过去，申请表有基本资料，最后给寄回来。同样的，在干洗领域，城市租房子太贵了，放到人工成本很低、用水成本低的地区去做干洗，通过快递寄过去，这都是逆向物流必须的场景。”
司新颖认为，快递100作为独立的第三方平台，“重场景、轻公司、快发展”的模式具有积极意义，也能让其发挥优势、价值凸显。
3. 产业链
产业链迁移带来的制造业跨境物流
在雷中南看来，未来10年，对快递业影响最大也是最重要的因素是产业链迁移带来的物流发展。
来看一下2019年全球三大快递物流营收：2019年UPS按人民币计算是5243亿，DHL按人民币计算是5059亿，FedEx按人民币计算是4931亿。而中国最大的快递企业顺丰2019年的营收只有1121亿人民币，跟上述三家比仍有巨大差距。
对此，雷中南告诉记者：“全球前三甲物流服务公司，营业收入构成是空运、跨境物流。中国现在制造业已经高度发达了，未来一定会通过产业链迁移来优化成本，跨境物流一定是未来成长点，而且制造业跨境物流一定是成长点。”
的确，不少经济学家也指出，伴随中国完成制造业革命，国内市场日益完善，接下来一定会出现人工成本上升的趋势，加上人口老龄化，社会对劳动回报的要求变高，由此，企业要降低劳动成本，势必会朝劳动成本低国家转移产能，或者是将工厂搬迁到便宜的地方，比如东南亚，这就涉及到产能的重新配置问题。
“这是很重要的环节，伴随全球产能的重新配置，未来跨国供应链一定会是重点，会涉及到海关问题、时效管理问题，比较高效的点对点专业服务物流公司问题。现在很多物流商是全国覆盖，但也有一些物流商做的是从海关口专门运送到国内某企业，专门吃企业单，类似高端物流需求。未来这一定是趋势，产业链从东南亚人工成本便宜国家链接到国内组装工厂，实现产业链升级。”雷中南预判。
这也意味着，当中国很多企业出去建厂，未来10年或者20年跨境物流服务将是大趋势，即把人力成本或者需要很多资源，比方电力、水、或者自然资源、矿产，搬到离原产地更近的地方，离人工成本更便宜的地方去，最后把半成品给弄回来，比较高端或者是附加值高的物流服务，要遵循成本最优原则，需要不断去调整。
不仅如此，国家邮政局也提了三句话“快递进村，快递进厂，快递出国”。然而，“快递出国”并不是电商层面意义上的把东西寄出国，或者是从国外买东西寄回来，而是要进行产业链衔接，这才是真正附加值高的一部分。更具体地说，就是要打通企业的ERP和物流，加入物联网技术，推动智慧工厂、无人工厂与个性化定制的实现，最终是整个产业链的协同配合。
对快递100来说，是直接到海外进行开通国际站，打通业务，还是跟随国内大型制造业信息化过程，伴随他们逐渐走出去而成为国际物流的第一备选供应商呢？
雷中南选择了后者。“我们预测到国内大型制造业企业，会走出去，现在跟着走，进入到企业内部去。将来企业要做信息化，要做国际物流的时候，我们作为第一备选供应商，将以云服务的方式，把成功经验复制到其他企业快递物流环节。未来若干年以后，真正在国际供应链，或者在产能迁移过程中产生物流需求，我们可以在中间去做信息链接，或者订单服务，这属于早期占位和投入问题。”雷中南表示。
观察
从企业平台到行业平台
在竞争甚嚣尘上的快递物流行业，讨论一家正希望通过广泛合作走向成功的企业有着特别的意义，或者，正是这种与众不同的做法，可以将人们拉回到对未来的大势判断上。
因为在这个时代，无论对任何行业来说，廓清竞争边界，发挥自身优势对外赋能都已经成为了一项重要的抉择能力。在此之前，像餐饮业的海底捞、曾经的家电零售业巨头国美都在悄悄做出这样的选择。
快递100也不例外，在雷中南看来：“快递100的长远策略还是要走生态模式，把整个环境开放出去，让外部人参与到场景建设里面来，能从中得到大量用户，进而对应分润，鼓励大家去做，从单纯企业平台变成行业平台，场景多，最后就一定会成为生态。而快递100要做的，就是技术赋能。”
事实上，即便当前在企业内部，快递100也采用了这种鼓励创新的内部考核与分红模式。“我们的内部考核比较直接，就是能做出订单。很多场景出来，可以直接从订单里面分润，大家想象力和尝试欲望都很高，不缺用户，也不缺流量，只要场景做对了，订单哗哗跟流水似的就来了。重点是做好激励体系。”
当然，这种考核模式有赖于公司内部研发资源和技术资源的支撑，这是当前国内其他快递公司所不具有的。与普通的快递公司不同，快递100公司内部绝大部分都是研发和技术人员，有了场景的设计和需求，研发和技术就能马上到位。
“在公司内部，技术资源也好，用户资源也好，运营资源也好，都很充足。只需要确实能够让客户体验到方便，或者在场景下解决问题，我们就能全力以赴实现。”雷中南告诉记者。
当然，在自身竞争优势的认知背后，守住竞争的边界同样重要，在这方面，快递100曾经也有失败的教训，2017年在深圳开驿站就是典型的失败案例。也正因此，雷中南对快递100未来的定位很清晰：“不去介入物流服务本身，但是会协助客户去连接物流，以及对不同物流信息流进行增值，或者进行业务增强，包括供应链金融等特殊定制需求。”
按照雷中南的判断，未来的快递物流行业，一定会从恶性竞争走向资源共享。
“最终效果是通过成本压制，逼着快递公司逐步去共享资源，最后甚至会有快递公司退出行业，而留下的则是共享平台。”司新颖表示。
本版文章均由本报记者 屈丽丽 采写
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